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15 Oct

By: Enovating Lab

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“HAY QUE CORREGIR LA TENDENCIA AL SECTOR DEL CLÚSTER Y ROMPER OTROS EN EL BUEN SENTIDO DE LA PALABRA”

Jon Azua Presidente de e-novatinglab y Exvicelehendakari del Gobierno vasco

“Hay que corregir la tendencia al sector del clúster y romper otros en el buen sentido de la palabra”.

Jon Azua es un pionero en el estudio y la aplicación de las políticas de competitividad y clusters. Desde mediados de los 80, en su actividad pública y privada, ha propugnado la extensión de estas estrategias para afrontar “el cambio de paradigma económico, y sobre todo industrial que vivimos”. En la entrevista a EMPRESA XXI analiza el desarrollo de la política industrial vasca y aconseja “completar y romper algunos clúster, en el buen sentido de la palabra”.

¿La crisis actúa como estímulo del cambio hacia la clusterización?

No en principio. Hay gente que, efectivamente, si no hay crisis no se mueve y no intenta cambiar, pero el fenómeno del gran incremento de clusterización viene más de épocas de bonanza que de crisis. Responde sobre todo, a un nuevo paradigma. Hoy, muchos países emergentes, aparte de Estados Unidos y las principales economías, asumen que se registra un cambio de concepto, y el movimiento no es resultado de la crisis. Desde hace muchos años se han roto una serie de conceptos tradicionales. El “sector” empresarial, como tal, ha dejado de tener sentido en la mayoría de los casos. Es un concepto mucho más amplio. La industria del automóvil tiene mucho más que ver hoy con la electrónica y las tecnologías de la información que con la propia chapa y técnicas mecánicas clásicas. Es igual que la localización, contra más global es el mundo más importante es lo local: qué haces en cada sitio, con quién lo haces, cómo lo haces. Y, además, la tecnología está, en general, al alcance de casi todos o también puedes mover el talento y el conocimiento, puedes dar un salto muy grande en desarrollo normal y empezar a entrar en determinadas industrias y actividades que en el pasado eran inalcanzables.

¿La dimensión empresarial que papel juega en esta evolución?

El que el 90 por ciento de las empresas en todas las economías sean micropymes también influye. Estas por definición, salvo unas muy concretas, no cuentan con una capacidad real de innovación y desarrollo tecnológico, ni de internacionalización, ni de otros muchos elementos, por su propia dimensión y por su propia estructura. Sin embargo, sí tienen la capacidad de interactuar con una gran flexibilidad y capacidad para suplir el tamaño, aspecto que ha dejado de ser tan relevante en términos físicos. Todo esto es lo que da lugar a un clúster. Primero, puedes unirte con otras empresas para hacer cosas que solo no podrías. Segundo, es tal la interacción y la interdisciplinariedad entre las empresas y las industrias que necesitas aunar competencias, personas muy distintas y talentos diferentes para poder hacer las cosas. Y además en una geografía muy distinta. Todo eso es lo que hay detrás de un clúster, que en definitiva no es más que el conjunto de una economía/territorio en un sentido abierto. Yo suelo decir que el guante natural para dar respuesta a todas las demandas reales de esta economía que vivimos y viviremos en el futuro es la clusterización. No es un invento ni una moda por la que ahora todo el mundo tiene que poner un clúster en su vida, sino que es una respuesta natural. Dicho eso, todos hablamos de lo inevitable de cooperar. Eso lo decimos todos, pero luego es dificilísimo, empezando por las personas.

¿La cooperación, sin embargo, presenta dificultades seculares?

Si. En Euskadi, por ejemplo, también se dan muchos problemas. En el contexto de muchas empresas familiares y emprendedores que han creado sus compañías de la nada, siempre existe un enorme recelo hacia los demás. No se quiere ceder el control, ni el protagonismo, ni la dirección porque entienden que cada uno lo sabe hacer de una manera mejor que su competencia. Parecería que todos aspiramos a controlar al otro y a dirigir el proyecto. Es natural. Nos asociamos, pero yo voy a dirigir, yo tengo que controlar. Eso dificulta muchas veces el poder generar esos elementos que, cuando hay un objetivo claro de lo que quieres, provocan que uno más uno sea más que dos. Además, la experiencia demuestra que los resultados finales son infinitamente mejores a los que inicialmente se habían previsto porque la gente aporta mucho más de lo que creemos en principio. Es una manera diferente de ver las cosas y eso es lo que está haciendo que la clusterización hoy esté extendida absolutamente por todo el mundo.

No se puede ignorar también que hay gente que se ha saltado los conceptos reales que hay detrás de todo esto. Te comenta yo voy a clusterizar y te habla de poner un clúster que piensa se resuelve con que se junten cuatro y hablamos. Entonces hay desde la propia definición y la palabra gente que habla de clúster físico. Vas a determinados países y te dicen quiero desarrollar un clúster de la salud. Les preguntas qué fortaleces tienes, y te contestan que tienen un terreno en el que van a poner un edificio al que podrán ir todos los médicos. Efectivamente, dispones de una infraestructura que puede apoyar el clúster, pero eso no es un clúster. Y esta situación se da en muchas regiones y países, por eso el éxito relativo, en el mundo, de Euskadi, es el desarrollo de la estrategia de clusterización. No porque haya hecho todo mejor que los demás, o porque tenga los mejores clúster del mundo, sino porque es de los pocos sitios en los que en un momento dado hubo una estrategia completa, una estrategia país, una estrategia industrial y una estrategia de gobierno. Se promovieron una serie de clusters abiertos, pero dándoles un apoyo y participando las instituciones como tal y focalizando políticas y programas públicos al servicio de la clusterización. Porque tu puedes encontrar en muchos lugares del mundo una empresa tractora y un clúster, unas veces querido y otras espontáneo, pero eso no garantiza el éxito de la competitividad clusterizada en una determinada región. Además, en Euskadi, se ha dado una relativa continuidad. Yo no diría que ha sido muy constante e intensa todo el tiempo, pero ha habido una cierta continuidad en los programas durante los últimos veinte años. Esa actuación ha permitido que existan unos clúster con suficiente peso. La propia existencia del Instituto de Competitividad ha ayudado mucho porque se ha partido primero de una base real sobre la que se ha podido teorizar, compartir experiencias y abrir a otros grupos, líneas de pensamiento e iniciativas novedosas.
¿Hubo dificultades para introducir estos conceptos?

Desde el propio origen hubo que enfrentarse a resistencias. Cuando intentamos hablar y explicar a la gente lo que era un clúster y el desarrollo de un programa de competitividad la inmensa mayoría o no lo conocía o no lo comprendía o no le gustó, y no se entusiasmó con el proyecto. Muchos pensaban que era hablar de lo mismo llamándole de otra manera, que era hacer estudios sectoriales con otro nombre. Había determinadas asociaciones que entendían que era una especie de competencia creando otros organismos que les podían sustituir. Muchos no se atrevieron a romper claramente el concepto sector y entonces se hizo un híbrido. Es decir, cuando pusimos en marcha el primer programa no pudimos tener lo que a mí me hubiera gustado que habrían sido clusters puros, sino que muchos eran sectores con un pequeño embrión hacia la clusterización. Pero la realidad, cuando tú estás haciendo una política, es que tienes que combinar lo absolutamente deseable con lo posible.

¿Que motivos animaron el lanzamiento de la política de clusters en 1992?

Tiene sus pequeños antecedentes previos. En 1986 yo estaba en la cartera de Sanidad y Trabajo. Estábamos en plena crisis, en una situación muy complicada. La reflexión que hacíamos en el gobierno era que habíamos pasado seis años tremendos y que habíamos actuado sectorialmente, o empresa a empresa, haciendo una serie de cosas importantes pero quizá nos hacía falta una estrategia país completa. Por eso, se formó un pequeño núcleo dentro del gobierno, en el que estábamos García Egocheaga, José Ignacio Arrieta y yo, con la idea de intercambiar opiniones sobre la propia estrategia que nos podría ayudar para diseñar una estrategia país. Hicimos nuestros papeles, nuestras cosas y empezamos a buscar. No nos convencía lo que en aquel momento dominaba que eran las políticas regionales que soportaban los fondos estructurales. Tampoco nos convencía el acercarnos al mundo estrictamente empresarial de la estrategia, no era lo que necesitaba el país. Nos inclinamos por buscar una combinación y sugerí hablar con Michael Porter, del que tenía referencias desde un punto de vista empresarial: la estrategia competitiva, la aportación de la cadena de valor, etc.. Me fui a Harvard y le plantee la posibilidad de colaborar con el gobierno en la elaboración de un estudio de estrategia. Y ahí me encontré con la gran sorpresa. Primero, no tenía ningún interés y no sabia ni quiénes éramos; y, segundo, me dijo que estaba muy metido en una nueva línea de investigación, que era lo que años más tarde se convirtió en ‘la ventaja competitiva de las naciones’. A mí me interesó muchísimo más. Tuve la oportunidad y la suerte de estudiar lo poco que el entonces planteaba, que hoy es diferente y más rico, y a lo que creo que trabajar en Euskadi le ayudó a interiorizar.

Al hilo de esto, empecé a intentar convencer desde el gobierno a mis compañeros y partido para apoyarlo. Justo cuando empezamos se produjo la convocatoria de elecciones anticipadas, que dio lugar al primer gobierno de coalición con el PSOE, que no compartía estas ideas y que tenía otro planteamiento de lo que podía hacer la política industrial en aquel momento. El asunto quedó congelado, yo dejé el gobierno y me fui a la Bolsa de Bilbao.

¿El proyecto quedó totalmente paralizado?

No. Al diseñar la nueva estrategia de la Bolsa, me pareció que tenía mucho sentido pensar en el concepto en su aplicación a la futura Bilbao Plaza Financiera. Conseguí el apoyo primero de diez empresas, de algunos miembros de la Bolsa de Bilbao y de otras empresas, y de una parte de la Diputación y otra parte de Gobierno vasco, desde Hacienda, para financiar el trabajo que se le encargó a Porter sobre la ventaja competitiva de Euskadi, que fue el primer trabajo completo que él hizo sobre una región. Ahí se identificaron clusters con criterios distintos a los que se podían utilizar, muy basado en la exportación y otras variables. Yo intenté convencer a la gente del Gobierno para poder hacerlo, pero no hubo manera. Y decidimos en la Bolsa de Bilbao, como Bilbao Plaza Financiera, elaborar un diseño estratégico específico de lo que podía ser un clúster financiero. En mi opinión fue de extraordinario valor para la Bolsa de Bilbao, ya que nos permitió pasar de una nada, a punto de desaparecer, a tener una cierta base, que después no se ha desarrollado como clúster financiero. Creo que es una de las asignaturas pendientes de Euskadi, de la plaza financiera y de la Bolsa. Pero con esa experiencia, unos años después me llamó el lehendakari Ardanza en un momento de crisis muy dura. Decidí que teníamos que poner en marcha el programa de competitividad estructurado en torno a los clúster y es cuando empiezo a misionar, a convencer a la gente, a explicar que hay que romper con el aspecto sectorial, que necesitamos una política diferente, que tenemos que introducir unos conceptos nuevos, que hay que apostar por la industria y la economía real. Fueron años de una tremenda inversión y esfuerzo.

Recuerdo que en aquella época se decía que algunas empresas entraban en los clusters porque lo hacia los competidores e iban a vigilar…

Y otros obligados. Hubo gente que me dijo claramente que ellos ya tenían una asociación empresarial y que no iban a entrar en los clusters, que entendían que era un estudio y que ellos no iban a poner un duro. Recuerdo que les conteste que lo iban a poner indirectamente. Si yo como gobierno os doy como asociación no sé cuánto dinero, yo os voy a cobrar el informe previo y tenéis que participar, y eso lo vais a hacer. Dadme un margen de confianza. La gente en aquella época, cuando hablabas con algunos y les decías por qué lo querías hacer, te contestaban que “ellos ya sabían lo que tenían que hacer”.

Existía una gran resistencia al cambio…

Totalmente. Había gente que te decía: nosotros ya sabemos lo que necesitamos para tener éxito: la devaluación de la peseta, una subvención para los tipos de interés para igualarlos con los de nuestros competidores y barra libre para despedir a los trabajadores que nos sobren. Mi respuesta fue, primero, yo no comparto lo que decís; pero, segundo, suponiendo que lo compartiera, yo no tengo capacidad para actuar sobre el tema laboral y no tengo ninguna capacidad para devaluar la peseta. Sí tengo capacidad para subvencionar los tipos de interés mientras Europa no proteste. Por eso les preparamos un trabajo muy elemental en el que hacíamos una comparación de cuál era el ‘gap’ con sus principales competidores en el mundo. Las conclusiones dejaron claro que, suponiendo que lo que pides lo tengas, sigues teniendo una diferencia con los japoneses, con los suizos, para poder vender en el mercado americano, en el brasileño. Esto quiere decir que hay algo más que tu no estás haciendo bien, No es solo que tienes más trabajadores de los que deberías tener, que es cuestionable, ni que tienes unos tipos de interés más altos, que es verdead que los tienes, ni que la peseta es lo que te va dar la solución. Tienes problemas de diseño, de producto, de internacionalización, de calidad. En resumen, tienes muchos problemas.

¿La tecnología ya estaba presente o ni se contemplaba?

Por ejemplo, una industria muy potente como la máquina herramienta, en la que Euskadi era el séptimo u octavo productor mundial, nuestras empresas seguían siendo “muy mecánicas”. Vendían en un determinado mercado a unos determinados precios un producto muy robusto y potente pero, salvo excepciones, con baja incorporación de la electrónica y la tecnología. Por eso lo que debía hacerse era desarrollar esos aspectos. Se arrancó con el Programa IMI, pero se debió corregir porque la primera consecuencia que hubo es que no teníamos alfabetizada informativamente a nuestra gente para pegar el salto.

¿En el clúster, inicialmente, pesaron más los conceptos de gestión que los de innovación tecnológica?

Estaban ya incorporados desde el primer momento. Necesitamos ganar una cooperación y una masa que no la podían dar individualmente las empresas, aunar conocimientos distintos de determinadas empresas y tener una base sobre la que actuar para poder introducir tecnología con diferencias según que tipo de clúster. También era imprescindible que salieran al exterior de una forma más potente. La mayoría no lo podían hacer o lo hacían de manera muy individualizada o complicada. Tan es así que cuando se crean los primeros clúster se pone en marcha el primer plan tecnológico industrial como base de lo que fue el primer Plan de Ciencia y Tecnología. Lo que hicimos fue convertir a los clúster en los interlocutores desde el punto de vista de la demanda, para ver qué tipo de tecnologías deberían ser desarrolladas y potenciadas desde los centros tecnológicos con el apoyo del Gobierno. Empezaron a ser los prescriptores de determinadas tecnologías porque eran los que estaban en el mercado, los que veían lo que no teníamos, mientras que los centros tecnológicos diríamos que tenían un conocimiento más difuso, más de la tecnología no aplicada. El Gobierno actuó como el paraguas para moverlo. Apostamos por poner en marcha una serie de clúster, aunque algunos se quedaron en el camino y no se constituyeron. Por ejemplo, uno de los primeros que quisimos crear fue el del acero de valor añadido. No hubo apoyo de las empresas principales aunque como Gobierno se hizo un trabajo previo de diseño y surgió la apuesta por una acería compacta, o el intento para comprar Acenor a la Administración central, que no funcionó, pero con Afora y Patricio Echevarría creamos GSB, que después fue Novanor y CIE. Con ese esquema queríamos preocuparnos más que de fabricar acero de dar servicios al cliente final, que es el acero especializado para el automóvil, o la aeronáutica. No todo lo que se estudió y trabajó se convirtió en una asociación clúster. Las pocas personas que estábamos en aquel núcleo lo tuvimos bastante claro y lo impulsamos. Luego hubo algunos que empezaron a apoyarnos: unos porque creían en ello, otros porque estaban con el agua al cuello, otros porque como iban a decir no al Gobierno y otros porque entraba la empresa de al lado y no me voy a quedar fuera. Y, bueno, unos con un grado de desarrollo y otros con otro han ido funcionando.

Este año se cumple el 20 aniversario del Programa Clusters iniciado en 1992. ¿Cree que se han cubierto las expectativas previstas en su día?

En general, sí. Primero conseguimos romper grandes ataduras para lo que creíamos que era el cambio ciclo absoluto, de paradigma en el mundo económico y fundamentalmente industrial. También ha sido una base de aprendizaje tremenda para el país. Han sido los programas que más continuidad y éxito han tenido, y los que más han contribuido a extender el conocimiento entre la gente. Hoy hay miles de personas que asumen responsabilidades en la empresa, la universidad, el gobierno, o los centros tecnológicos que viven y conocen la competitividad y la clusterización. Y esto ha funcionado. Las empresas que han formado parte de los clúster han obtenido mejores resultados que las que decidieron estar solas.

Dicho eso, creo que no se han cubierto las expectativas en los programas de competitividad fuera de la órbita del Departamento de Industria, en campos como el turismo, agroalimentario, cultura, o movilidad. La titular de Turismo te decía que sí, pero luego creaba un Foro de Turismo porque le generaba dudas llamarlo clúster sin entender lo que era un clúster. Estas cosas pasaban, pero también en otras personas de mi partido. Hablabas con Agricultura y pensaban que se le iba el control y renunciaba a hacerlo. Igual con Cultura o con Sanidad, fijate lo que ha tardado y todavía no hay de verdad un clúster sanitario para el que existe una fortaleza y base importante. Digamos que todo aquello que no pudo ponerse en marcha directamente desde Industria no terminó de cuajar. Y creo que siguen siendo asignaturas pendientes, pero están ahí y existe una fuerza tremenda para su desarrollo. Otra situación a corregir es que algún clúster tiene una tendencia demasiada acusada hacia el sector. No terminan de ser un verdadero clúster, les hace falta estar más metido con el cliente para que sea de verdad un clúster. Se han quedado en una vía demasiado sectorial: yo produzco, yo fabrico. Tienes que incluir a los otros.

En resumen, por un lado hace falta completar el clúster en su totalidad; y, por otro, creo que algunos clúster hay que romperlos en el buen sentido de la palabra. Las tecnologías de la información pueden jugar un gran papel. Hace años hicimos un ejercicio, un poco jugando con la nomenclatura, con los clúster Gaia y los de automoción y aeronáutica, a los que denominábamos ‘autoTic’ ‘aeroTic’.

¿En ese terreno se ha avanzado?

Algo, pero hay que potenciar de verdad un clúster con todo este tipo de elementos que lo componen. Debe incorporar a todos aquellos que tienen que ver algo con el resultado de la actividad que desarrollas. Tener dentro de un clúster a clientes, tecnólogos, entidades financieras. Esa es la idea. Por ejemplo, sólo hay una entidad financiera en un clúster, Kutxabank en el de Energía, y pude que esté más con la idea de captar pasivos. Lo ideal sería que estuviera para diseñar un instrumento de financiación para el tipo de proyectos de internacionalización que las empresas del clúster pueden hacer. Lo lógico es que alguna entidad financiera buscara especializarse en proyectos aeronáuticos, que tienen sus características especiales con un recorrido tremendo para cada proyecto. Son muchos años en los que se tiene que ir financiando en distintas etapas, en un momento con dinero, en otro con avales, en otro con garantías. Tienes que contar con un sistema diferente. Por tanto, tiene que haber inquietud para especializarse y crear lo que son pequeñas ‘boutiques’.

¿Informáticos, tecnológicos y financieros, son tres grupos que deberían ser más activos en este campo?

Deberían participar en todos los clúster con sus especializaciones para poder entender y mover la industria. Los centros tecnológicos y los clúster han intentado ir por una serie de infraestructuras y espacio físico como sustituto del clúster. Los CIC, de alguna manera, pretendían sustituir lo que sería un clúster. Es una infraestructura común muy potente que, en general, está funcionando aunque a algunos creo que se les debería pedir más, que sean más que innovación de ladrillo, haciendo poco a poco su papel tractor.

¿La reflexión después de oírle es que los clusters deben “romper” los propios clusters y no esperar a que lo haga el Gobierno…

Es necesaria la participación de los dos. Este ha sido siempre un debate tremendo. Lo tuvimos con Porter. El, inicialmente, cuando planteaba su ventaja competitiva entendía que los clúster tenían tres fases. La primera era de diseño, estudio, etc., en la que veía bien que pudiera participar el Gobierno, pero más que nada, como solía decir, para no estorbar y ayudar en lo que hiciera falta. Sin embargo, en la segunda fase, el Gobierno debía abandonar el barco. Empezamos con ese esquema y enseguida nos dimos cuenta de que, en los incipientes clúster que había, el gobierno no se podía marchar, que si lo hacía se acababan. Además, el gobierno es tremendamente importante aunque no sea más que por su capacidad de convocatoria. Muchas veces el gobierno, con independencia de poder dar dinero, o apoyar, juega un papel tremendo de llamada, aunque no se perciba. Por ejemplo, dos empresas en crisis quieren hacer un proyecto en común y puede que sean incapaces de hablar entre ellas. Y, sin embargo, sí lo hacen con el gobierno. Puedes tener un interés país que va por encima del de las empresas. Por eso, los gobiernos tienen que estar presente y participar, como sucede hoy en prácticamente todo el mundo. Hay iniciativas que son exclusivamente privadas, las menos, y no especialmente exitosas.

Los clusters nacieron con el apellido ‘prioritario’. En los últimos años, esta actuación se está extendiendo con los preclusters, que parecen muy sectorizados. ¿Supone difuminar esfuerzos o es acertado?

A mí no me gusta mucho el concepto de preclúster. El clúster tiene que nacer con vocación completa y no con ese peligro de la sectorización o el pequeño apoyo de tres o cuatro cosas. Creo, honestamente, que la corriente de los preclusters nació mucho más que por un tema conceptual por un tema de recursos. Tenemos como ejemplo el caso de Cataluña, que no apostó por una gran política de clusterización, sino que intentó resolver algunos problemas sectoriales o empresariales. Intentó aplicar ciertos conceptos de competitividad, fundamentalmente con Subirat, que conocía bien el tema de los clúster.

Pero teniendo capacidad industrial, por ejemplo, perdieron el tren aeronáutico.

Totalmente. En Cataluña ha faltado, en mi opinión, política industrial. Confiaron muchísimo en la cantidad de empresas medianas y multinacionales que se instalaron ahí y renunciaron, en mi opinión, a una política industrial de País por encima del éxito empresarial individual y coyuntural potente. Influyeron dos aspectos diferentes. Uno de filosofía y otro de recursos, no porque no los tuviera sino de asignación de prioridades. Hoy es muy fácil decir que Euskadi los tenía. Pero no los teníamos, los pusimos, los inventamos, los buscamos y los quitamos de otras partidas porque se apostó por la industria, no porque sobrara dinero. Ahora hay un buen número de clusters gracias a que nos buscamos la vida para hacer este tipo de cosas. Cataluña no dedicó mucho dinero público a la industria pero por la propia filosofía. En Euskadi, por ejemplo, había un problema en Altos Hornos e iban a ver al gobierno, hay un problema laboral se acude al gobierno. Se pide al gobierno que haga algo porque quieren que participe, cuando hay crisis o cuando hay un proyecto de futuro. A la Generalitat, reconocía Pujol, “nos ven más como una especie de representante, de cascarón que pone la guinda, que represente país”. Esas circunstancias diferentes, nos llevaron a nosotros a implicarnos de lleno en la política industrial, en su liderazgo. Esa es la gran diferencia.

Entonces, este esquema de hacer precluster tiene dos peligros: uno que puedes necesitar ir poniendo dinero y personas en todos, cuando los recursos son limitados. La gente no puede participar en los seis o siete preclúster que le llevarían a conformar un clúster. El gobierno no puede estar en ellos con el tipo de gente que necesita. Para liderar un clúster un gobierno no tiene que tener 100 funcionarios, lo que hace falta es contar con unas cuantas personas con recorrido, capacidad de atracción y respetadas por la gente. No van a estar porque le des unos euros, sino porque le aportas y saben que, dentro del Gobierno, influyes en la toma de decisiones. Es más cualidad que cantidad lo que se necesita en ese tipo de esquemas. Desde mi punto de vista, creo que fue un híbrido entre “no toquemos los clúster”, no vayamos a decidir cuál hacemos o apoyamos. Y, mientras tanto, vamos explorando procesos colaborativos intra sectoriales. Al final, si algo tiene sentido, hay que crear un clúster, conceptualmente definir el tipo de clúster al que quieres ir, poner a la gente y abordar un clúster en lugar de ocho si lo que te faltan son recursos. Lo que sí debe existir es un marco paraguas que, aunque el Gobierno, marque una prioridad, sí permita impulsar otros que no se han percibido. Hay que fijar los requisitos para que se tenga derecho a acceder a los recursos. Honestamente el tema preclúster no lo entiendo demasiado bien. Prefiero una estrategia más directa, completa y agresiva.

¿Como impulsor de la política de competitividad y de los clúster, es de la actuación de la que más orgulloso se siente de su paso por la Administración?

La verdad es que he tenido unas experiencias maravillosas en la administración y en distinto temas. Quizás de lo que más orgulloso me siento fue de mi labor en Sanidad, que es la menos conocida. Pero algunas cosas que tuve oportunidad de poner en marcha en Sanidad me han marcado: el primer programa de todo el estado en lucha contra el Sida, el banco de sangre quitando el pago y todos los problemas de salud que evitó, los centros de planificación y prácticas de interrupción del embarazo en la sanidad publica, las gerencias dentro de los hospitales que tampoco existían en todo el estado, o proyectos como la oficina de drogodependencias, clonación de órganos, publificación de Basurto, integración de hospitales provinciales en Osakidetza y un incipiente nuevo espacio socio-sanitario… En Trabajo me siento tremendamente orgulloso de poner el embrión del plan de la pobreza que sirvió para implantar el primer plan del estado de inserción, hoy salario social. También de poner en marcha el primer departamento de Promoción en un gobierno de todo el estado y los centros tecnológicos Robotiker, Gaiker y el Centro de Diseño; planes como el 3R o el Programa de Competitividad. Tengo la enorme satisfacción de haber participado en momentos creativos y emprendedores de las administraciones públicas vascas. Y, por supuesto, la etapa de industria y energía que creo, sinceramente, supuso un punto de inflexión cuyos frutos son observables. Tareas enriquecedoras de la mano de extraordinarios jefes (Robles, Makua, Ardanza…) y estupendos equipos y compañeros de trabajo.

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